No hay foro público, tribuna, artículo o entrevista que se precie en la que los primeros niveles directivos de las organizaciones -cuanto más grande más- se olviden de resaltar algo así: “las personas son en nuestra empresa lo más importante”. Y en no pocas ocasiones lo están diciendo a la vez que están preparando un plan de reestructuración para deshacerse de parte ese activo que aseguran ser tan estratégico.

Los primeros tres lustros de este siglo han sido testigos directo de esta terrible contradicción empresarial. Los despidos se han sucedido en todos los sectores. Me gustaría llamar la atención sobre este punto: cuando tomamos la decisión de prescindir de nuestros trabajadores, ¿no se está vulnerando la confianza y matando el compromiso de nuestros profesionales?; y si pensamos intentar recuperar la confianza cuando vuelva la época de bonanza, ¿cuánto dura la memoria de una empresa?, ¿cuánto se tarda en confiar en alguien cuando éste nos ha fallado? Las respuestas traen a mi memoria una conocida fábula de Esopo que imagino que conoce, me refiero a la de la gallina de los huevos de oro.

Cuenta Esopo que había una vez un granjero que cuando fue a recoger los huevos de las gallinas encontró que una de ellas había puesto uno que parecía de oro. Al principio el granjero desconfió, no creía lo que veía, pero cuando estaba a punto de tirar el huevo, pensó: “quizás sea realmente de oro”. Llevó el huevo a un especialista y comprobó que efectivamente era de oro. Al día siguiente se encontró que la misma gallina había puesto otro huevo de oro. Así, día tras día, la gallina ponía un hermoso huevo dorado. El granjero llegó a ser sumamente rico. A medida que aumentaba su riqueza aumentaba su avaricia; cada día madrugaba más para ir ansioso a recoger el preciado huevo, esperaba impaciente, regañaba e incluso pegaba a la gallina si un día se retrasaba en la hora de poner el anhelado huevo. Su avaricia fue tan grande que decidió -para enriquecerse aún más y más rápidamente- matar la gallina para sacar todos los huevos que tuviera dentro. Sin embargo, cuando abrió la gallina se encontró que estaba vacía. Había perdido su fuente fundamental de riqueza; había destruido lo mejor que tenía.

En los momentos de dificultades económicas, las empresas siempre hacen siempre algo parecido. Se esfuerzan en reducir el denominador de la ecuación de la eficacia. Digamos que ésta depende de lo que se produce partido o dividido por la capacidad de producción. Por ejemplo, en el año 2001 las empresas americanas mediante el procedimiento de despidos colectivos prescindieron de 1.890.000 trabajadores; durante el año 2002 está cifra se redujo, por el mismo procedimiento, cerca de un 27 por ciento, situándose en una cantidad de 1.640.000. Con esta medida esas compañías mejoraron sus resultados operativos, pero lejos de mejorar sus resultados netos –que era lo que debían pretender– los habían reducido.

Y, sin embargo, ya en la década de los 90 se habían realizado múltiples investigaciones que apuntaban en otra dirección, demostrando la efectividad de las prácticas de Gestión de Personas a la hora de incrementar la productividad. Por ejemplo, Jeffrey Pfeffer, profesor de la universidad de Stanford, realizó un estudio en 1994 donde hablaba de “seguridad en el empleo, selección y reclutamiento de trabajadores cuidadosa y objetiva, salarios altos, compensación variable basada en productividad y mérito del trabajador, participación de los trabajadores en los beneficios de la empresa, mayor trabajo en equipo, mayor responsabilidad a la hora de la toma de decisiones…” y así hasta 16 prácticas a las que las empresas pueden recurrir para aumentar su productividad. Cassey Ichinowski, profesor de la Universidad de Columbia, en otro estudio también proponía trabajo flexible y variado, programas de formación, promoción de los trabajadores, gratificaciones basadas en mérito y una mayor comunicación entre directivos y empleados como fórmula para conseguir un sistema efectivo para motivar a la plantilla.

Hay ejemplos de empresas y cantidad de estudios (con modelos econométricos para aquellos economistas más escépticos) que demuestran cómo empresas que han seguido una filosofía de gestión de RR.HH. innovadoras, capaz de maximizar la motivación y satisfacción de los empleados, que han creado contextos de alto rendimiento para el trabajador y han conseguido mucho éxito. Otro significativo estudio de John Paul MacDuffie, profesor de la Wharton, sobre 62 plantas de producción de automóviles muestró que aquellas que adoptaron prácticas progresivas de RR.HH. tuvieron incrementos del 43% de productividad y un 47 % de mejora en la calidad de sus productos. Mark Huselid estudió 962 empresas de varios sectores industriales, y sus resultados demostraron que estos sistemas de RR.HH. de alta rentabilidad llegan a suponer un incremento anual en los beneficios empresariales de más de 3.800 dólares por trabajador. Por otra parte, Jeffrey Tahúr demostró que 30 fábricas de acero que introdujeron estas prácticas incrementaron su productividad en más de un 34%, redujeron un 63% sus defectos de producción y rebajaron un 57% la rotación.

Asimismo, el académico español, profesor  de Management en MIT Sloan School of Management, Emilio Castilla en su obra “La (des)administración de RR.HH”, sostiene que, en general, la empresa española no ha prestado mucha atención a la importancia que tiene contar con un conjunto completo y consistente de prácticas de Recursos Humanos que permitan atraer, seleccionar, motivar y desarrollar a los mejores trabajadores. La razón es que en la mentalidad española todavía subsiste una tendencia a minimizar los costes laborales. Todavía peores son aquellas compañías que implementan estrategias de “terror y disciplina” a la hora de gestionar a su capital humano. El resultado final es un modelo obsoleto de “desadministración de Recursos Humanos.” El modelo básicamente consiste en que los empresarios y sus directivos dan órdenes y los trabajadores obedecen, sabiendo que el despido es siempre una posibilidad. No se hace mucho para motivar a los trabajadores. Este modelo sobrevive, sin embargo, debido a la alta tasa de desempleo española que garantiza una oferta continua de parados. En España todavía predomina un paradigma de administración basado en la autoridad, el control y la jerarquía, buscando siempre minimizar el coste por trabajador. Un sistema de Recursos Humanos RR.HH de alta productividad requiere un cambio radical. Según Castilla, si se selecciona adecuadamente, se trata bien a la gente, con salarios generosos, mejorando la comunicación y el dialogo con los jefes y actuando como un verdadero líder, los beneficios son inminentes.

Reducir el denominador, matar a la gallina de los huevos de oro, no siempre es la mejor solución. Hay que ser más creativo y no olvidar los costes ocultos de los despidos: psicológicos, imagen, responsabilidad social y sobre todo el impacto de estas medidas sobre la confianza y compromiso de sus profesionales. No es de extrañar por tanto que las empresas sigan buscando el anhelado elixir del compromiso y que los profesionales sólo se comprometan con ellos mismo y la lealtad sea sólo vertical; es decir, a su YO S.A.

Ahora que la crisis ya está pasando, no cabe exigir lealtad, ni pedir compromiso, ni esperar que los mejores confíen en la empresa. Le pagarán con la misma moneda y abandonarán su “gallinero empresarial” en el que han visto “morir” a otros excelentes profesionales, cuyo único delito fue acompañar a la compañía en los momentos de dificultad. La tan cacareada guerra por el talento, ya tiene un ganador que no es otro que los profesionales cuyo talento extraordinario son los huevos de oro.

José Manuel Casado

Presidente de 2.C Consulting

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