Como sabe nuestro querido lector, en mis últimas entradas del Humano Digital, venimos hablando de las distintas patologías organizativas que hacen que las compañías no tengan la salud necesaria para competir en las mejores condiciones con sus rivales empresariales. En esta ocasión les hablaré de una que no es moco de pavo, porque frustra la colaboración, trastoca la confianza e impide el trabajo en equipo: la independencia como mal.

La mayoría de las compañías diseñan su modelo organizativo y establecen sus operaciones pensando en la forma más eficaz para ganar el mercado y servir a sus clientes; por cierto cada vez ilustrados y sofisticados. Para ello, crean departamentos, divisiones, estructuras de soportes… y, en un esfuerzo por conseguir una mejora de resultados, conforman unidades de negocios que, con cierta autonomía, pueden incluso llegar a competir entre ellas; es decir, unas contra otras. Hasta aquí todo es sano, acertado y bueno, porque en su justa medida suele funcionar. Sin embargo, la patología comienza cuando estas unidades en su afán por parecer mejores que sus homónimas, comienzan a mostrar comportamientos negativos y disfuncionales que van en contra de las otras unidades de negocio que son parte del mismo todo empresarial. Uno de los síntomas más evidentes que permiten diagnosticar esta grave enfermedad se observa cuando dichas unidades intentan trasladar sus debilidades y sus problemas a otras unidades de la misma empresa.

Se forman tribus, feudos o “reinos de taifas”, que lejos de colaborar y ganar sinergia en pro de los resultados de toda la corporación, intentan encontrar sólo soluciones a sus propios problemas y destacar por encima de las demás unidades. Puede que no obtengan buenos resultados, pero que los del resto de las unidades sean peores que los de la suya parece convertirse en el principal objetivo.

Conviene ser sanamente desconfiado con los más poderosos, porque ese tipo de comportamientos negativos son más frecuentes y radicales en las áreas o unidades más grandes y/o que más facturan que, apoyadas en el poder que se derivaría de una mayor preeminencia o penetración en el mercado, actúan engreídamente pisoteando incluso las iniciativas de cambio que no sean promovidas por ellas mismas. Es frecuente que a esas unidades, que son las mayores, lo que les interese sea continuar siendo los primeros y que la situación no cambie.

Este tipo de actuaciones es lo que explica que la mayoría de las grandes corporaciones, a pesar de todos sus esfuerzos de globalización y generación de economías de escala, no consigan trabajar bajo una filosofía de interdependencia y colaboración y no alcancen los objetivos que se proponen.

Hace ya más de veinte años que Stephen R. Covey, en su obra Los siete hábitos de la gente eficaz (por cierto, un excelente libro de cabecera para directivos; le recomiendo que aunque antiguo, no deje de leerlo), llamó poderosamente la atención al aplicar al mundo de la empresa el concepto de interdependencia.

interdependencia

Como precisaba Covey, todos nacemos siendo dependientes; necesitamos de la ayuda de otros para sobrevivir, de nuestro padre, de nuestra madre y de nuestra familia. Es lo que se denomina la fase de Dependencia o del TÚ: tú cuidas de mí, tú proteges y, además, si sale algo mal, tú eres el único responsable. Después, a medida que vamos creciendo nos vamos haciendo más independientes física, social y económicamente;(aunque por el tiempo que se quedan nuestros hijos en casa, esto se produce cada vez más tarde), esta es la fase de Independencia o del YO; yo soy el responsable de todo lo que hago. Pero cuando vamos madurando, vamos cogiendo experiencia y viviendo, progresivamente nos vamos damos cuenta de que los mayores éxitos, los avances más grandes y las mayores realizaciones sociales se consiguen cuando las cosas se hace en colaboración con los demás, esta es la fase de la Interdependencia o del NOSOTROS: colaborando unos con otros; entre nosotros somos capaces de conseguir mayores logros y resultados.

Sin embargo, entender el concepto de interdependencia y ponerlo en práctica en el ámbito empresarial es mucho más difícil de lo que podríamos imaginar, en parte porque nuestra educación y valores sociales encumbran a la independencia como la gran aspiración del ser humano. Aprender a valerse por sí mismo es un principio grabado por la educación en lo más hondo de nuestras creencias. Ocurre sin embargo que las grandes cosas, los mayores éxitos, las grandes hazañas colectivas no proceden de la independencia, sino del paradigma de la interdependencia, lo que supone aceptar que entre todos, colaborando y actuando en pro de un bien común, perdiendo a veces algo, podemos conseguir resultados muchos mayores para nuestra organización que los que conseguiríamos solos. La vida, la naturaleza y el orden social son interdependientes. Tratar de conseguir lo máximo en las empresas por la vía de la independencia es como matar moscas a cañonazos, el medio no se adecua al fin.

¿Por qué sucede esto? Suele ocurrir porque los sistemas de reconocimiento y sanción o de premio y castigo que habitualmente utilizan muchas de las compañías en las que esto sucede, lejos de disuadir estos comportamientos, los fomentan. Se suele compensar en mayor manera por lo que consigue cada unidad de negocio, por cada una de las partes aisladamente, que por lo que se consigue por toda la empresa…por el todo organizativo. Y todo ello, a pesar de que las compañías y sus directivos encomien en voz alta la colaboración, el trabajo en equipo y la cooperación e inviertan ingentes cantidades de dinero en seminarios y cursos para enseñar a sus profesionales a hacerlo.

¿Cuál es el tratamiento más eficaz para combatir esta dolencia? Hay dos: uno clínico o blando, “no haga eso, va en contra del resultado global de la empresa, aunque a usted y a su unidad le beneficie”; y otro quirúrgico o duro, sustituyendo al responsable de la unidad que fomenta la independencia e impide las sinergias, mata las ideas, destruye la innovación y aniquila la interdependencia de su empresa.

José Manuel Casado González

Presidente de 2.C Consulting