Los que nos dedicamos a la gestión de personas en las organizaciones sabemos que el desempeño -lo que la gente consigue- depende de muchos factores, pero simplificando deberíamos decir que depende de tres fundamentales: Capacidades, Motivación y Contexto.

atributos

Las capacidades tienen que ver con el saber e incluye el conjunto de conocimientos y habilidades que las personas tenemos. Por su parte, la motivación se refiere a las ganas o el querer hacer las cosas, y tiene que ver con la voluntad para hacer algo o alcanzar un objetivo, es lo que yo  llamo las “ganas”; finalmente el contexto que hace referencia a aquellos elementos que rodean a la persona y que afectan a su forma de trabajar.

Tener un buen ambiente y crear un contexto de trabajo adecuado y retador es fundamental en cualquier organización, incluso más importante que tener un sistema perfecto de control. Los nuevos “artesanos de servicio” exigen tener un contexto que les permita realizar su trabajo con libertad. Según para el gurú Sumantra Ghoshal, para que una organización actual se enfrente al futuro con posibilidades de éxito, es fundamental “crear el contexto adecuado para que la gente se encuentre emocionalmente dispuesta a hacer las cosas que precisa la empresa”, a fin de que “los comportamientos de las personas, a la postre verdaderos generadores de resultados, puedan producirse de la forma más espontánea, positiva y rentable para toda la empresa”.

Un experimento realizado por J. Darley y D. Baston, psicólogos de la Universidad de Princeton, demostró la influencia del contexto en las actuaciones de los individuos. Dijeron a un grupo de seminaristas -personas en las que debía presumirse la vocación de ayudar a los demás- que fueran a una plaza para dar una charla a un grupo numeroso de personas sobre el pasaje evangélico del buen samaritano, añadiendo que debían darse prisa porque la gente ya estaba esperando para oírles. En el trayecto que los seminaristas tendrían que seguir hacia la plaza, los psicólogos introdujeron algunas variables para alterar el contexto, colocando a personas que simulaban estar necesitadas de ayuda humanitaria (una mujer a punto de dar a luz, un mendigo herido, etc.). La clave del experimento era cuántos seminaristas se detendrían a ayudar a los necesitados. En contra de las previsiones más obvias, apenas un 10 por ciento se detuvo a ayudar; el resto siguió deprisa para alcanzar el objetivo que se les había fijado (dar la charla). Lo que les alteró su manera natural de proceder ante la presencia de los necesitados de ayuda fue situarlos en un contexto distinto.

En la vida de las organizaciones muchas veces sucede algo similar: se le dice a las personas lo que tienen que hacer, pero existen factores poderosos en el contexto, o entorno próximo de trabajo, que les impiden hacerlo;  incluso los sistemas de premio y castigo hacen lo propio; por ejemplo, las empresa animan a sus profesionales a innovar pero condenan severamente el error y las equivocaciones, requisitos imprescindibles para hacer algo distinto y cambiar.

En el mundo de la empresa se tiende más a interpretar las situaciones en función de la conducta de las personas y las “acusamos” de determinadas actuaciones, fijándose más en los atributos de los individuos que en las características contextuales que condicionan sus actuaciones. Esto es un grave error. Los psicólogos lo denominan error fundamental de atribución (FAE), consistente en que, cuando intentamos interpretar la conducta de otras personas, tendemos equivocadamente a sobreestimar los rasgos fundamentales del carácter y minusvalorar la importancia del contexto o la situación.

Hay algo dentro de la persona que nos lleva siempre a tener que explicar instintivamente el mundo que nos rodea en términos de atributos esenciales y rasgos conductuales y lo hacemos porque estamos más atentos a las pistas personales que a las contextuales. Suele ocurrir que los directivos juzgan a las personas en función de cosas sobre las el propio contexto en el que éstas operan no les permite actuar.

El contexto ejerce una fuerza tremenda sobre los comportamientos humanos. Determina en gran medida las cosas que hacemos y cómo las hacemos. De poco sirve que una persona esté motivada para hacer algo (quiera hacerlo) y que esté preparada para hacerlo (sepa hacerlo), si luego el contexto no le permite hacerlo (pueda hacerlo). Antes de juzgar los resultados de una persona, las empresas harían muy bien si tuvieran en cuenta cómo el contexto dificulta o facilita a que sus profesionales consigan sus resultados. De no ser así, la discriminación está servida y la injusticia asegurada; y lo peor de todo es que aunque la empresa no se dé cuenta el trabajador afectado lo siente como el mal veredicto de un juicio injusto e inexplicable.

José Manuel Casado

Presidente de 2C Consulting