Ni la función de recursos humanos consiste solamente en la gestión del talento, ni ésta se sitúa únicamente dentro del ámbito de los recursos humanos. Este departamento posibilita muchos de los procesos, pero la gestión del talento va mucho más allá, y requiere la participación de toda la organización y la existencia de una filosofía o mentalidad especial. Sin embargo, el proceso solamente ha sido completado parcialmente y surgen constantemente nuevas ideas, nuevos enfoques y nuevos desafíos. En la actualidad, incluso llegar a un consenso respecto a cómo debe definirse o qué debe abarcar la gestión del talento parece un desafío. Un artículo titulado Talent management: a critical review, publicado en la Human Resource Management Review revela la delimitación, por los analistas, de muchas definiciones y áreas de interés diferentes. Al menos, una mayoría mostró su acuerdo con la idea de que la gestión del talento no es algo que concierne solamente a los responsables de recursos humanos.

La gestión de personas no debe ser responsabilidad de la dirección de RR.HH., Personal, Capital Humano, Talento o como quiera que la llamemos, sino de todas las divisiones y, por tanto, de todos los directivos y mandos.

Si hacemos un poco historia de otras funciones, es interesante observar el paralelismo que existe entre el desarrollo de la función de gestión del talento, por un lado, y la gestión de la calidad y las tecnologías de la información, por el otro.

Si se fija en lo sucedido, la disciplina de la gestión de la calidad tuvo su origen en el esfuerzo realizado por las empresas para hacer frente a la calidad exigida por la adjudicación pública de contratos durante las dos guerras mundiales y por los mercados de consumo de masas en tiempos de paz.

La mayor parte de las organizaciones respondieron inicialmente a esta exigencia creando una función de control de la calidad: unidades o profesionales especiales con responsabilidades específicas en materia de inspección y control de la misma. Esto tendió a aislar los aspectos relativos a la calidad y generó un antagonismo entre el personal de explotación y los directivos. Como elemento separado, la calidad siempre estaba en competencia con la cantidad, en lugar de favorecerla.

Afortunadamente, las empresas fueron abandonando esta fase de control y trasladando a los directivos de las unidades operativas o de la línea, responsabilidades sobre la calidad, a través de sistemas como Six Sigma, Total Quality Management, Lean Six Sigma, etcétera. Al convertir la calidad en una parte esencial del proceso de producción, dejando de ser una función de control antagonista, muchas empresas lograron mejoras significativas tanto en materia de productividad como de satisfacción de los consumidores. Sin embargo, todavía no habían conseguido integrar la calidad en sus objetivos estratégicos ni convertirla en parte de la mentalidad cotidiana de su negocio. Este es el motivo por el que la mayoría de las empresas de éxito optó por ir más allá de la fase de gestión de la calidad en unidades individuales y decidió aplicarla en todas sus actividades, generalizando todos sus aspectos y convirtiéndola en una responsabilidad personal para todo los componentes de la compañía: desde los directivos del más alto nivel hasta los gerentes de línea, pasando por todo el resto de la plantilla.

Una solución muy similar fue la adoptada con la gestión de los sistemas de información. Durante los años 60 y 70, muchas empresas cobraron conciencia de la cantidad de datos procedentes de fuentes diferentes que nunca eran cotejados, organizados o puestos a disposición de los directivos. Las primeras aplicaciones informáticas proporcionaron un medio potente de recogida y control de datos, facilitando la creación de departamentos específicamente encargados de este aspecto. Esto ofreció a las empresas un orden y un método, pero colocó a los directores de operaciones en una situación de dependencia de la unidad de control de datos o sistemas de información para la obtención de información valiosa o esencial para la gestión. La revolución de los ordenadores personales animó a las empresas a iniciar una nueva fase y permitió a las unidades operativas acceder a los datos y manipularlos. De esta forma, las empresas aprendieron a difundir la información y el conocimiento, de manera que pudiera conformar y mejorar tanto la estrategia a largo plazo como las operaciones cotidianas. Y la función llegó a ser conocida por todos como gestión de la información o tecnología de la información.

Sin embargo, todavía existían dificultades para acceder a la información y compartirla, y los diversos procesos de gestión de datos todavía no estaban integrados en su totalidad. La mayor parte de las empresas no consideró estratégica las tecnologías de la información hasta finales de los años 90, (quizá también influyó el temido, que a la postre resultó no serlo, efecto 2000) percepción que cambió con la explosión de Internet, el boom de las puntocom y con las recientes tendencias de big data, analytics… Ahora forma parte integral de la estrategia general de las empresas y domina todos los procesos y elementos que componen una organización. También es interesante observar cómo la función se ha ido orientando cada vez más al negocio. Ha pasado, como sucediera con la Calidad, a formar parte esencial de la organización, de una forma que la gestión de personas no ha logrado todavía… pero esto debe cambiar.

Y es precisamente esta la idea que le sugerimos en este artículo y que puede ayudar a su empresa a obtener los mejores resultados. Las empresas que quieran ganar el futuro necesariamente van a tener que incorporar la mentalidad y prácticas de gestión de personas en sus estrategias, procesos, y  operaciones de día a día.

Esto significa no sólo tener procesos y herramientas; supone conformar una nueva mentalidad de gestión, en la  que igual que hicimos con la calidad o la informática, lo hagamos con la gestión por talento; fíjese que le hablo de gestión por  talento y no del talento, porque esta nueva mentalidad supone de gestión a las personas como elemento multiplicador de la consecución de resultados.

José Manuel Casado

Presidente de 2.C CONSULTING