Aterrizó en Ryanair hace seis meses (aunque no se hizo público de forma oficial hasta hace tres) para comandar el negocio del gigante low cost en España. Lo hace desde Dublín, desde las oficinas centrales del grupo, como todos sus compañeros encargados de las ventas en mercados regionales concretos. José Espartero viaja a España una o dos veces por semana, y Sabemos queda con él en una de esas visitas exprés para realizar en Madrid su primera entrevista desde que ocupó el cargo. “He llegado esta mañana a Madrid y esta tarde me toca, me toca… Creo que voy a Castellón”.

Es español, pero nació y se crió en Bélgica, y se le ha quedado un extraño acento que falsamente le extranjeriza ante un oído hispano. Antes de mudarse a Irlanda, vivió quince años en Barcelona. Pero el acento se mantiene. “Mis hermanos no lo tienen, pero a mí se me quedó”. Espartero trabajó para Virgin Express y para Brussels Airlines (resultado de la fusión de Virgin y SN Brussels), su experiencia en el sector aéreo es amplia. Pero ahora se pone a los mandos de un gigante para el que el mercado español es clave.

A Espartero le tocará lidiar con la renovada expansión de la compañía de bajo coste en España, después del recorte de actividad que ejecutó hace un par de años en respuesta a la subida de tasas de AENA. Y, sobre todo, será el encargado de convencer al cliente español de que hay una nueva Ryanair, una nueva compañía que ha decidido empezar a cuidar al cliente, que ya no es el ogro que castigaba con onerosos suplementos por no llevar la tarjeta de embarque o por pasarse con el equipaje, que ya ha empezado a escuchar las quejas del viajero. Ahora la compañía quiere caer simpática. Menudo reto.

Aterrizó en Ryanair hace seis meses, después de pasar por Brussels Airlines y por Virgin Express, compañías medianas en comparación. ¿Cómo ha sido llegar a un coloso como Ryanair?

Efectivamente, los tamaños son muy diferentes. A nivel de flota la diferencia es tremenda. Ryanair contará con 320 aviones a final de año y tendremos una flota de 520 aviones en 2024 [Brussels no llega al medio centenar de aeronaves]. Para mí Ryanair representa un gran reto, sobre todo porque llego en un momento en que la compañía afronta un gran cambio, sobre todo en materia de atención al cliente. Ryanair era una ultralowcost que tenía unas normas demasiado estrictas, y se entendió que la compañía tenía que evolucionar y adoptar medidas. Los cambios comenzaron hace año y medio, y seguirán durante otro año y medio más.

En efecto, Ryanair parece haber iniciado un proceso para cambiar su modelo de arriba abajo. ¿Esa reinvención se debe a que han descubierto que tratar bien al cliente resulta rentable?

Sí. Lo descubrieron, pero también era necesaria porque la compañía tenía que evolucionar. El modelo había funcionado hasta un cierto momento y ya tocaba cambiar. La respuesta está siendo muy positiva. El año pasado ya hubo un 10% más de ocupación en toda la red y este año alcanzaremos los 100 millones de pasajeros [en 2014 la compañía superó los 86 millones de clientes].

Durante años, Ryanair ha arrastrado una imagen increíblemente mala en materia de atención al cliente. ¿Se puede remontar esta situación?

Sí, creo que sí. Partíamos de unas normas demasiado estrictas, por lo que es fácil cambiarlas y mejorar la imagen. La compañía tiene los medios para hacerlo y ya los está implementando.

Ryanair tenía unas normas demasiado estrictas para el pasajero, por lo que es fácil cambiarlas y mejorar la imagen

Si se busca en Google, cualquiera sigue encontrándose con cientos de blogs, comentarios o artículos en que se carga contra Ryanair. ¿El cambio llega tarde para la compañía?

Nunca es tarde. Por supuesto que hay mucho trabajo que hacer, porque de la noche a la mañana no puedes borrar una reputación. El plan de acción es a tres años, y queda año y medio por delante. Estamos mejorando muchísimo. Pero hay que darle tiempo a las medidas para poder percibir correctamente este cambio. Estamos en ello.

¿Van a conseguir que Ryanair caiga simpática? ¿Es uno de sus retos profesionales al llegar a la compañía?

Yo creo que Ryanair es simpática ya [sonrisa, luego risas]. Se puede lograr. Lo vemos con el dato de ocupación de los aviones. Este invierno hemos tenido mucho más pasajeros que en inviernos anteriores, y eso se debe a esa flexibilidad que tenemos ahora en las condiciones. Habrá que comunicar correctamente sobre ello, tenemos que hacerlo muy bien en el próximo año y medio.

¿Se ha llegado a la convicción de que se estaba maltratando al cliente o sólo se dieron cuenta de que peligraban los resultados y su cuota de mercado? ¿La reinvención es necesidad o virtud?

Para ser honesto, diré que es un poco de las dos. Michael O’Leary reconoció públicamente que la compañía había cometido un error y que lo que había que hacer era escuchar más a los pasajeros. Pero pensemos que pesa un poco más la virtud.

Tras los cambios, ¿qué queda del modelo ultralowcost del que tanto hacían gala?

El modelo ultralowcost sigue existiendo, porque intentamos disminuir al máximo todos los costes de la compañía para poder ofrecer al pasajero las tarifas más bajas del mercado. Seguimos teniendo los costes más bajos y buscamos que siga siendo así.

Hace unos años, Ryanair presumía de tener una política de contención del gasto radical. En los medios se hablaba de que en la sede central del grupo, en Dublín, estaba prohibido que los empleados cargaran su móvil y que era difícil encontrar bolis de más. ¿Eso era tacañería o pura leyenda?

Yo creo que se trataba de dar una imagen, que tenía parte de leyenda. Yo te aseguro que ahora puedo cargar sin problema el teléfono móvil allí y que hay bolígrafos con el logo de Ryanair. He visto unos cuantos. Era exageración.

La presión de Vueling

En 2012, Ryanair lanzó un órdago a AENA y anunció un drástico recorte de actividad en España tras la subida de tasas aeroportuarias. El año siguiente, la aerolínea perdió 1,5 millones de pasajeros en el mercado español. ¿Le salió a Ryanair demasiado caro ese órdago?

No. La decisión se tomó a conciencia. Si aumentan los gastos de las tasas no podemos cumplir nuestro objetivo de reducir los costes. Y si AENA aumenta las tasas, además, no favorece el objetivo de aumentar la llegada de turistas a España. Se retiró capacidad en el mercado español entonces y cuando AENA cambió su política y las congeló, Ryanair volvió a crecer aquí. Por otro lado, ahora estamos recibiendo las primeras unidades del gran pedido a Boeing de 383 aviones, así que tenemos posibilidad de crecer en Europa y también en España. Desde el año pasado la compañía ha vuelto a crecer y seguimos siendo líderes en España, incluso hemos empezado otra vez a aumentar las diferencias con nuestros competidores gracias a esta nueva capacidad que tenemos.

En 2014, sin embargo, el volumen de pasajeros se estancó. ¿Se sigue pagando por ese desafío a AENA o es que Vueling e Iberia Express han empezado a comerles la tostada?

Yo creo que lo que nos impedía crecer era nuestra limitación con la flota. Ahora, con las primeras unidades del pedido podemos volver a crecer. No teníamos suficientes aviones. Vueling e Iberia Express están compitiendo en el mercado, claro, pero el dato de pasajeros del año pasado es consecuencia de haber disminuido la capacidad en el mercado español. Ahora ya hemos vuelto a crecer y estamos marcando más diferencias con esa competencia que mencionas.

Vueling nos ganó terreno en el último año y medio, pero ahora se está consolidando y Ryanair vuelve a crecer. Hemos aumentado la distancia y se va a incrementar aún más

¿Cree posible que Vueling acabe superando en pasajeros a Ryanair en España?

No. Yo creo que no lo es. Vueling ganó terreno en el último año y medio, pero ahora se está consolidando y Ryanair vuelve a crecer. Así que estamos volviendo a incrementar la distancia con Vueling. Y yo creo que se va a incrementar aún más.

¿Por qué desde su compañía se insiste tanto en que Iberia o British son sumamente ineficientes y que Ryanair le da sopas con honda en eficiencia?

Iberia y British tienen una estructura muy pesada, con costes muy altos sobre todo en los vuelos de corta distancia. En sus vuelos europeos tienen unos costes demasiado altos para ser competitivos frente a las low cost.

IAG parece que trata de corregir esas deficiencias con Vueling y también con Iberia Express.

El grupo consiguió protegerse un poco. Pero la diferencia entre sus tarifas y las de los líderes del low cost sigue siendo bastante importante.

Un 10% más de pasajeros cada año

El año pasado transportaron más de 27 millones de pasajeros en el mercado español. ¿Qué previsión tienen para este año y siguientes?

Este año superaremos los 30 millones de pasajeros en España. Y también abriremos rutas y frecuencias adicionales en España, seremos la primera aerolínea en volar desde septiembre en el aeropuerto de Castellón, elevamos las frecuencias y destinos que resultan más interesantes para los viajes de negocios…

Michael O’Leary plantea que la compañía alcance en 2024 los 160 millones de pasajeros en toda Europa. ¿Cuál es el potencial máximo para esa fecha que la aerolínea ve para España?

El incremento de flota nos permitirá alcanzar esos 160 millones de viajeros en nueve años, lo que representa un incremento medio anual del 7 u 8%. Una media que se corresponde más o menos con el crecimiento que tendremos en España, donde creceremos un 10% de media en los próximos dos años. Pero no podemos prever una cifra concreta para España en 2024 ahora mismo, porque depende de la flota de que dispongamos, de cómo evolucione el mercado, de lo que haga la competencia, de los costes… España es un mercado importante para Ryanair, y lo seguirá siendo. Pero es complicado precisar.

Pero habla de crecer un 10% en los próximos tres años en España. Con esa ratio se plantan en 2017 en los 36 millones de pasajeros. ¿Ésa es una previsión factible?

Sí, ésa es una cifra que podemos alcanzar sin ningún problema. Queremos volver a crecer y creo que esa cifra se puede conseguir.

El aeropuerto de Castellón es privado y tiene costes inferiores, así que reúne todos los elemenso para que operar allí pueda ser un éxito

Ryanair será la aerolínea que estrenará el aeropuerto Castellón. Seguro que sabe de la polémica en torno a este aeropuerto y que su situación era motivo de pitorreo para los españoles. ¿Su decisión de ser la primera compañía en utilizarlo es una decisión por ventajas operativas o tiene un componente de marketing?

Es una decisión meditada de Ryanair. Es un aeropuerto privado y los costes son inferiores. Y para Ryanair es importantísimo rebajar esos costes al máximo. Como ya operamos en esa región desde hace tiempo, conocemos el perfil del turista que viaja a esa zona. El aeropuerto de Castellón reúne todos los elementos para que operar allí pueda ser un éxito.

AENA ya es una compañía parcialmente privatizada y ha anunciado una política de congelación de las tasas a largo plazo. ¿Se empezarán a llevar mejor?

Ya es el caso. Desde que se congelaron los costes, Ryanair vuelve a crecer. Esperamos que esta nueva AENA haga posible que las aerolíneas no tengan unos gastos más altos y que entienda que es importante [no subir las tasas] para atraer la máxima cantidad de turistas posible.

¿No es previsible entonces que Michael O’Leary [consejero delegado de Ryanair] siga criticando a AENA con la ferocidad con que lo hacía antaño?

Tendríamos que preguntárselo a él. Si hay razón para no llevarse bien, seguro que les dirá lo que les tenga que decir. Eso siempre lo ha hecho. Y seguirá haciéndolo.

¿Promoción conjunta o subvención encubierta?

En España existe una polémica por las ayudas públicas que han percibido algunas compañías, entre ellas Ryanair, por operar rutas en determinados aeropuertos ¿Usted defiende esos acuerdos de promoción turística y que pueden entenderse como subvenciones encubiertas a las compañías?

Por supuesto que vamos a defender los acuerdos de promoción. Desarrollamos campañas conjuntas de promoción en ciertos destinos. Ryanair está interesada en campañas conjuntas de promoción con regiones o con patronatos de turismo. Esto no cambiará. Y sobre eso de que son subvenciones encubiertas, pues puede ser una percepción que la gente tiene, pero promocionar un destino no es una subvención o una ayuda indirecta. Forma parte verdaderamente de una apuesta por un destino. Yo no los considero una subvención indirecta.

Ryanair está interesada en campañas de promoción conjuntas con regiones o patronatos de turismo. Esto no cambia. Yo no los considero una subvención encubierta

¿Y usted pretende firmar nuevos acuerdos de este tipo en España?

Esperemos que sí. Los patronatos de turismo y las regiones se tienen que promocionar, y nosotros estamos en distintas regiones aportando una cantidad importante de pasajeros. Tenemos que seguir promocionando los destinos de distintas maneras para que haya una cantidad importante de turistas que sigan llegando con Ryanair.

Usted ha trabajado con Richard Branson y ahora Michael O’Leary. ¿Cómo es trabajar con estos personajes, digamos, tan reconocibles en sus maneras de actuar?

Siempre ha sido positivo. Ambas son personas muy dinámicas y eso repercute en las propias compañías. Hay dinamismo y flexibilidad al máximo, las decisiones que se toman y se aplican muy rápidamente, lo que es muy positivo para hacer negocio. Son dos personas son muy dinámicas y se nota en el día a día en la oficina. Permite tener nuevos retos prácticamente cada semana.

¿Cómo es O’Leary en la oficina? ¿Se parece al personaje que ha construido en sus intervenciones públicas, aunque ahora se haya moderado?

O’Leary ha cambiado en su forma de actuar en público. Pero lo que dice son verdades y siempre es interesante su punto de vista. Y, además, siempre lo expresa directamente. En el trabajo es igual. Dice las cosas claramente.